Het project bestaat uit twee spraakmakende projecten: de Sluiskilbrug en de brug Sas van Gent. DKGT is een samenwerkingsproject tussen RWS en Engie/EQUANS. Het project is inmiddels afgerond. Jurgen Steeneken en Esther Verheij RWS) kijken terug op de aanpak met één Integraal Project Management-team (IPM-team).
“Van vechtcontract naar samen projectdoelen halen”
Met de ervaring van eerdere projecten besloten opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk dat voor de aanpak van de draaibruggen Sluiskil en Sas van Gent een andere benadering nodig was om het project (vernieuwen E, W en IA, bediening op afstand) te doen slagen. Na uitvoerig overleg werd gekozen voor de aanpak met één IPM-team waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer op een andere manier gaan samenwerken. Wat betekent die aanpak, hoe zet je het op en wat zijn de ervaringen in dit project?
De samenwerking op DKGT kenmerkt zich door de volgende succesfactoren:
- Samenwerken in een projectteam waarin kennis wordt gebundeld
- Open boek begroting en de keten betrekken
- De beheerder betrekken bij scopevorming, uitvoering en oplevering
- Het gezamenlijke belang voorop (en gesteund door de gehele organisatie!)
Ieder van deze succesfactoren bracht verschillende resultaten met zich mee. Het werken in één IPM-team heeft de deur opengezet om ook op andere vlakken anders te gaan werken. Per succesfactor zijn er enkele bijzonderheden/tips en ‘lessons learned’ voor een volgende keer (of voor eenieder die op een dergelijke manier wil gaan samenwerken) benoemd.
Succesfactor 1: Samenwerken in een projectteam waarin kennis wordt gebundeld
Functies, rollen en taken
Na verkenning van verschillende typen samenwerkingsvormen werd gekozen voor een samenwerkingsverband: de Alliantie. Als één team werden rollen en taken verdeeld. Gestart werd met het team dat al bestond vanuit het oude contract. Er is een klein aantal sleutelfunctionarissen doorgestroomd, want bij velen bestond nog steeds de intrinsieke motivatie om door te gaan en het gehele project en de samenwerking succesvol en positief af te ronden. Een groot deel van de mensen werd opnieuw geworven. Het organisatieschema werd ingevuld, waarbij niet enkel werd gekeken naar beschikbaarheid, maar veel meer naar motivatie, en de wil en kunde om “anders te kunnen denken”. Hierdoor werd de rolverdeling en het takenpakket van sommige teamleden heel anders dan wat ze vanuit hun normale werk gewend waren. Dat was even wennen maar gaf ook weer nieuwe mogelijkheden.
De teamleden hebben gemerkt dat het ook voordelen heeft om op een andere rol te hebben, of om zaken toegevoegd te krijgen aan je takenpakket die je voorheen nooit deed. Je kunt je hierdoor verplaatsen in de schoenen van de ander. Als buitenstaander kun je bovendien veel kritischer kijken naar de processen van de andere organisatie. Een voorbeeld: voor een persoon van Equans is het makkelijker om werkprocessen van RWS te challengen dan wanneer je zelf in de organisatie zit en het al jaren op een bepaalde wijze doet. Deze dynamiek was erover en weer; “waarom doen jullie het eigenlijk zo?” Er werd veel van elkaar geleerd op proces- en projectmanagementniveau en het wisselen van de rollen en taken helpt dus ook om eigen werkwijzen te blijven evalueren.
De nieuwe samenwerking vormgeven
Er is blanco begonnen bij de start van de samenwerking, met de kernvraag: wat is het recept voor een succesvolle samenwerking? Samen met een onafhankelijke coach is een alles kan-alles mag “utopische samenwerking” opgesteld door het team. Deze brainstorm gaf allerlei out-the-box ideeën voor de samenwerking, en hoewel veel zaken niet haalbaar waren of slechts ter inspiratie golden, was dit wel de basis voor het beantwoorden van de kernvraag.
Bij aanvang van het contract vonden vervolgens enkele intensieve samenwerkingssessies plaats en hoewel een deel van het team elkaar al kende werd toch een grote mate van diepgang bereikt die als zeer waardevol en positief werd ervaren.
Wisselingen in het team
Wisselingen zijn onvermijdelijk, maar er moet wel een stuur op zitten. Bij de aanstelling van nieuwe teamleden werd via een ‘klikgesprek’ gekeken of iemand bepaalde voorwaarden voldeed en zou passen binnen het gezamenlijke IPM-team. Daarnaast was het ook niet wenselijk om te veel wisselingen tegelijkertijd plaats te laten vinden. Binnen het team ontstond daardoor ook het gesprek of het wel verstandig was voor een teamlid om te vertrekken of dat het beter was een andere oplossing te zoeken. Als er gewisseld werd, werd er wederom ook weer gekeken uit welke organisatie deze moest komen en de fase waarin het project zich bevond. Een voorbeeld: de projectmanager was destijds van Equans, toen deze vertrok is bewust gekeken of dit nog steeds een projectmanager van Equans moest zijn of dat dit ook iemand van Rijkswaterstaat kon zijn.
Tip: durf om hulp te vragen
Een terugval in de samenwerking is heel normaal. Het gebeurde ook op dit project. Men viel terug op bekende kaders en verviel in oud gedrag. Hoewel dit deels door het vele thuiswerken als gevolg van. COVID-19 kwam, was een andere oorzaak ook dat de samenwerkingsbegeleiding niet werd voortgezet na de start. Een belangrijke valkuil waarvoor gewaakt moet worden is dat de energie en het grote saamhorigheidsgevoel dat deze vernieuwende manier van samenwerking met zich meebrengt voor het team niet gaat betekenen dat ‘falen’ geen optie meer mag zijn. Toen de samenwerking wat afzwakte, had het team heel sterk het gevoel het ‘zelf te moeten oplossen’ en ‘dit mag niet fout gaan’. Terwijl het vragen om hulp ook bij dergelijke samenwerkingen geen zwaktebod is. Het advies is dan ook om de samenwerking ook tussentijds te laten begeleiden door bijvoorbeeld de coach. Deze had mogelijk signalen eerder kunnen oppikken, en het team kunnen helpen bij de oplossing.
Tip: durf te escaleren
In het verlengde van de vorige tip: escaleren is geen vies woord en staat niet gelijk aan falen. Escaleren kan er juist voor zorgen dat het spanning in het gezamenlijke projectteam voorkomt. In iedere samenwerking moet iedereen de vrijheid en mogelijkheid voelen dat escaleren gewoon kan. Je kunt de stuurgroep hiervoor inzetten, en moet dit dus ook zeker doen. Het onderwerp escaleren (wanneer, hoe) moet dus ook onderdeel zijn van de samenwerkingsafspraken.
Tip: iedereen bij elkaar
Het op locatie samenwerken is een absolute randvoorwaarde geweest voor het goed functioneren van het team; niet alleen het IPM-team, maar het héle projectteam, dus bijvoorbeeld óók de engineers en kostendeskundigen, en andere stafleden. Breng iedereen samen om ook echt sámen te werken.
Succesfactor 2: Open boek begroting en de keten betrekken
Alle kaarten op tafel
De scope waarmee gestart werd dateerde uit 2011 en was in vele opzichten achterhaald. Het hanteren van een fixed price was daardoor geen logische optie. Gekozen werd voor een open boek begroting waarbij Equans tot op ‘boutjes en moertjes-niveau’ volledige inzage gaf in de kostenstaat, en RWS openheid moest geven van de beschikbare budgetten binnen de diverse afdelingen. Alle kaarten werden op tafel gelegd om volledige transparantie te tonen.
Voor beide partijen was dit een spannende oefening. Gedurende het prijsvormingsproces werden duidelijke afspraken gemaakt over o.a. risicoverdeling, vaste winstpercentages en kostprijzen/tarieven. Risico’s kwamen veelal bij RWS te liggen maar daar tegenover stond dan weer wel dat RWS alleen hoefde te betalen voor de dingen die Equans (Engie destijds) daadwerkelijk zou uitvoeren.
Er is ruim de tijd genomen om goede prijsafspraken te maken. Het samenwerkingsverband heeft ca. 1,5 jaar in beslag genomen. Ondanks de tijdsdruk van het project werd het belangrijker geacht om een herhaling van de problemen op de 2 sluizen te voorkomen. Door zaken vooraf goed af te dekken voorkom je dat er overhaast beslissingen worden genomen die resulteren in eindeloze restpunten en de daarmee gepaard gaande onderlinge conflicten.
Keten/onderaannemers
Voor de omgang met de onderaannemers werd ook besloten dit meer in te steken conform de gedachte ‘eerlijk werk voor eerlijk geld’. De open-boek begroting werd niet gehanteerd maar er werd veel belang gehecht aan het hanteren van eerlijke tarieven en contracten. Daardoor waren partijen misschien niet altijd de goedkoopste maar was de betrokkenheid groot en werd kwalitatief goed werk geleverd. Het proces van contracteren en opleveren van werk van de onderaannemers was hierdoor ook veel beheerster. Goed werk, weinig restpunten, geen gedoe.
Tip: samen aan tafel
Een voordeel om RWS-gezichten in het team en aan tafel te hebben met de aannemer straalde een bepaalde slagkracht en betrouwbaarheid uit, waardoor zelfs in een overspannen markt met schaarste en hoge prijzen, goede prijs- en leveringsafspraken gemaakt konden worden.
Succesfactor 3: De beheerder betrekken bij scopevorming, uitvoering en oplevering
De beheerder betrekken
Vooraf is samen met de beheerder de scope van het werk opnieuw bepaald. Door ook de beheerder te betrekken in dit proces kon het team de verwachtingen, wensen en behoeften van de beheerder vertalen naar het ontwerp, uitvoering en bijbehorende eisen. Er ontstond hierdoor ook ruimte om creatieve ideeën direct te bespreken. Het voordeel van de beheerder aan tafel hebben is dat dit gehele proces veel sneller verliep.
Het IPM-team was daarnaast in staat om de beheerder, die normaal minder inzicht heeft in de werkprocessen van de uitvoerende partij, deelgenoot te maken van de diverse ontwerp- en uitvoeringskeuzes, evenals de motivaties om voor bijvoorbeeld de ene werkwijze te verkiezen boven de andere. Zo ontstond meer betrokkenheid en begrip vanuit de beheerder voor het waarom van bepaalde keuzes en werkzaamheden.
Vlotte oplevering en overdracht
Oeverloze discussies over opleverdossiers en restpunten lijken ook verleden tijd dankzij het werken in één IPM-team en het betrekken van de beheerder. Voor de oplevering van de eerste brug is een conceptversie van het technisch dossier al naar de beheerder gestuurd. Hierdoor wist hij wat hij zou krijgen, en zijn de restpunten bij de oplevering en het versturen van het uiteindelijke technische dossier minimaal geweest.
Maar de hoofdreden voor de vlotte oplevering: het team had een gezamenlijk belang en projectdoel. Dat is niet alleen bij aanvang en tijdens uitvoering relevant gebleken, maar het belang om het technisch dossier tijdig af te hebben en op te leveren was vele malen veel groter dan bij een traditionele samenwerking. In de oude situatie wordt RWS pas op het einde betrokken, is een projectteam ondertussen al aan het afschalen, en duurt het vaak erg (té!) lang voordat een technisch opleverdossier is goedgekeurd.
Tip: betrek de beheerder
Het betrekken van de beheerder kent hoofdzakelijk pluspunten maar let erop dat ‘betrekken van’ niet indirect gaat betekenen dat de beheerder ongevraagd verantwoordelijkheden naar zich toegeschoven krijgt. Het team van DKGT dacht er goed aan te doen de beheerder veel dichter bij het project te hebben door hen tussentijds mee te nemen in het proces en alvast te laten zien wat ze straks gaan krijgen. In plaats van de beoordeling aan het einde van het project wordt de beheerder ook tussentijds meegenomen. De betrokkenheid is daardoor veel groter en er wordt ook beter opgeleverd wat de beheerder wil hebben. Maak hier goede afspraken over met de beheerder voordat je hem betrekt bij het totstandkomingsproces.
Tip: goede afspraken vastleggen
Zorg dat contractwijzigingen ook formeel worden vastgelegd. Omdat iedereen goed samenwerkt en de vaart erin zit, verloopt het proces van wijzigingen of de vorming van eisen meer in saamhorigheid dan in de gebruikelijke setting. Het wil dan nog wel eens voorkomen dat niet alles even goed wordt vastgelegd. Maar ook bij bijzondere samenwerkingen zijn goede afspraken en de daarbij horende formaliteiten noodzakelijk.
Succesfactor 4: Het gezamenlijke belang voorop (en gesteund door de gehele organisatie!)
Een gezamenlijk belang
Door als één team aan de lat te staan voor het projectresultaat is het team uiteindelijk veel slagvaardiger en worden problemen sneller aangepakt. Het gaat in discussies veel sneller over de oplossing van een probleem dan over het contractuele gedoe er rondom heen, wat herkenbaar zal zijn bij traditionele samenwerkingen.
Ook problemen die zich voordeden tijdens de uitvoering werden dankzij het gezamenlijke IPM-team vroegtijdig ter sprake gebracht. Het projectdoel en het gezamenlijke belang was belangrijker dan eigen gewin (oude werkwijze). Doordat de teamleden expliciet het vertrouwen in elkaar hebben uitgesproken is er meer openheid om problemen te bespreken (je wordt er niet op afgerekend), en daarnaast draagt het hebben van een gezamenlijk doel en belang bij aan de wil om een goed project op te leveren. Het gevoel heerst sterk samen verantwoordelijk te zijn, en dus wil je als team geen project opleveren met fouten of restpunten.
Steun van de stuurgroep
Niet te onderschatten is de steun van de stuurgroep bij het vormen van één IPM-team. Uiteindelijk is steun voor het ‘anders doen’ iets dat door de gehele organisatie gedragen moet worden, zowel aan opdrachtgever als opdrachtnemer zijde. Omdat de stuurgroepen volledig achter de samenwerking staan, voelt het IPM-team zich soms als echte ambassadeur. Het team ziet het als taak om de nieuwe werkwijze uit te dragen bij de achterban.
Tip: communiceer verandering duidelijk
Bij het vormen van één IPM-team is het belangrijk om van tevoren bij de achterban duidelijk af te spreken dat de samenwerkingsvorm anders gaat zijn dan anders. Zorg dat er duidelijke interne afspraken gemaakt worden en de projectdirectie/portfoliomanager volle goedkeuring geeft om te werken met een open begroting. Zorg dat in het team geregeld is wie welk mandaat heeft en waar en bij wie verantwoordelijkheden belegd zijn.
Tip: bespreek belangen, ook als ze verschillen
Tegenstrijdige belangen zijn er altijd. Dit is prima, maar maak ze bespreekbaar. Ruimte om dit te doen creëer je met elkaar. Begrijp van elkaar wat men wil bereiken vanuit de eigen organisatie, en begrijp dat beide organisaties ook eigen doelen hebben. Zorg daarbij dat het gezamenlijke IPM-team nooit beïnvloed wordt door tegenstrijdige belangen. Discussies hierover moeten niet plaatsvinden in het IPM-team, maar dienen hierbuiten gevoerd te worden door directies. Dit stelt het projectteam in staat om het projectdoel te blijven realiseren. Als het onderling vertrouwen in het team wordt beschadigd door interne discussies zal het team ook vervallen in oud gedrag en de kaarten tegen de borst willen houden.
Tip: bespreek belangen, ook als ze verschillen
Tegenstrijdige belangen zijn er altijd. Dit is prima, maar maak ze bespreekbaar. Ruimte om dit te doen creëer je met elkaar. Begrijp van elkaar wat men wil bereiken vanuit de eigen organisatie, en begrijp dat beide organisaties ook eigen doelen hebben. Zorg daarbij dat het gezamenlijke IPM-team nooit beïnvloed wordt door tegenstrijdige belangen. Discussies hierover moeten niet plaatsvinden in het IPM-team, maar dienen hierbuiten gevoerd te worden door directies. Dit stelt het projectteam in staat om het projectdoel te blijven realiseren. Als het onderling vertrouwen in het team wordt beschadigd door interne discussies zal het team ook vervallen in oud gedrag en de kaarten tegen de borst willen houden.
Tip: deel ervaringen!
Draag uit waar je mee bezig bent! Dit is belangrijk om de organisatie mee te krijgen in verandering, begrip te creëren voor het ‘anders doen’, maar bovenal om andere collega’s en teams te inspireren om anders naar samenwerking te kijken.