Ruim anderhalf jaar na de contractondertekening blikken teamleden terug.

De bouwkeet in Westervoort, met uitzicht op de IJsselbruggen, is dé uitvalsbasis voor projectteam Renovatie A12 IJsselbruggen. Onder meer technici, project- en contractbeheerders, kostendeskundigen en omgevingsspecialisten van zowel Rijkswaterstaat als aannemer Savera IJsselbruggen werken vanuit hier samen aan een stevige renovatieopgave. De stalen IJsselbruggen in de snelweg A12 ten oosten van Arnhem maken deel uit van een van de hoofdtransportassen van en naar het Europese achterland. Dagelijks passeren er zo’n 125.000 motorvoertuigen. In 2018 bleken de stalen bruggen aan het einde van hun levensduur. Dat renovatie noodzakelijk is, stond buiten kijf. Maar verder was er vooral veel onduidelijk. Over de beste methode en werkwijze bijvoorbeeld. Dat was een van de redenen waarom Rijkswaterstaat voor dit project koos voor een tweefasenaanpak.

Vroegtijdige inbreng uitvoeringskennis

Contractmanager Rijkswaterstaat Arjen Berends was vanaf het allereerste moment betrokken bij het renovatieproject. Hij blikt terug op de aanbesteding: ‘Vóór alles wilde Rijkswaterstaat afsluiting van de A12-bruggen voorkomen. Daarvoor was een vroegtijdige inbreng van uitvoeringskennis belangrijk. Maar een aparte aanbesteding voor ontwerp en uitvoering leek ons niet efficiënt. Precies op dat moment kwamen we in contact met project Renovatie Nijkerkerbrug, waar volgens het DOEN-gedachtegoed was gewerkt. De ervaringen met de tweefasenaanpak die daar zijn opgedaan, hebben we meegenomen in de aanpak voor de IJsselbruggen.’ Het maakt renovatie A12 IJsselbruggen tot het eerste grote tweefasenrenovatieproject binnen het transitieprogramma ‘Op weg naar een vitale infrasector’. En met de faseovergang van het project van ontwerp- naar realisatiefase afgelopen november is een belangrijke stap gezet binnen dat transitieprogramma.  

Extra meedenkkracht

Het afgelopen anderhalf jaar boog het projectteam zich over het ideale ontwerp en de uitvoeringsmethode voor de stalen IJsselbruggen. In deze gezamenlijke exercitie werd niet alleen een stevig beroep gedaan op de inhoudelijke kennis van de teamleden, maar ook op samenwerkingscompetenties. En dat was in het begin best wennen, stelt Savera-contractmanager Peter Smith: ‘Dan zit je als aannemer ineens in een open gesprek met je opdrachtgever over het winstpercentage dat je als aannemer wilt hanteren. Ik vond dat aanvankelijk echt lastig: die transparantie. Totdat ik merkte wat het oplevert. Het delen van issues en dilemma’s, juist als het moeilijk lijkt te worden, zorgt voor extra meedenkkracht. En wederzijds begrip draagt bij aan een betere werksfeer en uiteindelijk aan betere oplossingen.’ Zijn counterpart Arjen Berends vult aan: ‘Transparantie is cruciaal, maar je moet er samen wel voor zorgen dat je niet doorslaat. Dat je niet verzandt in allerlei details en daarmee het proces klem zet. In een tweefasenproject als dit is het belangrijk om steeds alert te zijn op de balans tussen transparantie en bestuurbaarheid. En elkaar daar ook op aan te spreken.’

Optimale flexibiliteit

Jeroen ter Heurne, technisch manager Rijkswaterstaat, benadrukt dat wat geldt voor transparantie, ook geldt voor flexibiliteit. ‘Flexibiliteit is cruciaal in een werkwijze waarin van tevoren heel weinig is vastgelegd of ingekaderd. In de ontwerpfase hebben Rijkswaterstaat en Savera IJsselbruggen samen de eisen bepaald, gezamenlijk het ontwerp gemaakt. Maar ook hiervoor geldt: je moet voorkomen dat je doorslaat. Dat je eindeloos tot achter de komma blijft doorgaan. Op een gegeven moment moet je gewoon beginnen. En als je dan ergens tegenaan loopt, kom je samen tot een oplossing.’

De teamleden houden elkaar scherp, heeft projectmanager Rijkswaterstaat Koen van der Kroon gemerkt. ’Het team bestaat uit verschillende typen mensen. Sommige collega’s vinden het fijn om alles tot in detail voor te bereiden en uit te zoeken, anderen zijn op hun best als ze kunnen improviseren. Die mensen bij elkaar zorgen voor optimale flexibiliteit – en dat is iets anders dan maximale flexibiliteit.’

Warme overdracht, frisse blik

Rosalie van Dijk, projectmanager Savera IJsselbruggen, benadrukt dat een tweefasenaanpak niet voor iedereen werkt. ‘De meeste collega’s hebben de werkwijze op enig moment omarmd. Maar er zijn ook mensen die in dit project niet tot hun recht komen. Daarover zijn we steeds open en eerlijk naar elkaar toe. Dat betekent soms dat je inhoudelijk goede mensen moet laten gaan. En dat doet best pijn.’ Feit is dat er met de start van de realisatiefase nieuwe teamleden op het project komen. Krijgen zij voldoende ruimte om zich het werken volgens de tweefasenaanpak eigen te maken? Van Dijk: ‘We nemen nieuwe collega’s mee in wat er is opgebouwd; zorgen voor een warme overdracht en een goede introductie. Tegelijkertijd zijn we blij met de frisse blik van buiten. Een voorbeeld: afgelopen zomer was er een wisseling in het technisch management van Savera. De nieuwe technisch manager somde in een van de eerste gesprekken een aantal voorbeelden op van dubbel werk waarvan wij ons helemaal niet bewust waren. Over blinde vlekken gesproken. Dankzij zijn scherpe observaties hebben we een aantal verbeteringen kunnen doorvoeren.’

Realistische prijs

In aanloop naar de faseovergang moest er overigens nog een cruciale hobbel genomen worden. Rijkswaterstaat moest de door het gezamenlijke projectteam vastgestelde uitvoeringsprijs goedkeuren. Een spannend moment, omdat daarbij onafhankelijk werd beoordeeld of er een eerlijke, uitlegbare prijs lag. Toch had het projectteam er het volste vertrouwen in groen licht te krijgen. Kostendeskundigen Jan Willem van den Hoek (Savera IJsselbruggen) en Sander Kuipers (Rijkswaterstaat) zijn vanaf dag 1 samen opgetrokken. Met elkaar en met inbreng van alle disciplines hebben zij aan het einde van de eerste fase een realistische prijs vastgesteld. Van den Hoek: ‘Best bijzonder voor ons als aannemer: we geven de opdrachtgever inzicht in onze kosten, zijn open over onze marges, maken samen calculaties en voeren gezamenlijk reviews uit. We zijn ook open geweest over de verwachte uitvoeringsrisico’s en de manier waarop we hier in een regulier contract mee omgaan. Resultaat van al die openheid is een breed gedragen aanneemsom, gebaseerd op een evenwichtige risicoverdeling.’

De uiteindelijke aanneemsom wijkt op diverse plekken af van de raming waarvan het project twee jaar eerder uit was gegaan. Het verschil wordt onder meer veroorzaakt door het feit dat de werkzaamheden complexer en intensiever blijken dan voorzien. Ook de economische ontwikkelingen hebben een aanzienlijk effect op het prijspeil. Tegelijkertijd heeft project Renovatie A12 IJsselbruggen bewust gekozen voor robuuste oplossingen en uitgangspunten, om zo in de realisatie voorspelbaarder te zijn. Sander Kuipers: ‘Door onze intensieve samenwerking in de eerste fase hebben we de kans op onaangename verrassingen in de realisatiefase tot een minimum beperkt. Het zijn dat soort verrassingen die een project grillig en veel duurder maken. En daar zit uiteindelijk niemand op te wachten.’

De formele evaluatie van fase 1 van project Renovatie A12 IJsselbruggen loopt nog. Op het moment dat de evaluatie is afgerond, wordt deze gedeeld met betrokkenen en belangstellenden.