Hoe realiseer je een cultuur van ‘samen de schouders eronder’ op weg naar een gezamenlijk doel? Dat dit niet vanzelf gaat, spreekt voor zich. Maar zowel Frank Melten van Rijkswaterstaat als Bas Hoft van Ploegam zijn ervan overtuigd dat ‘echt samen’ uiteindelijk het meeste oplevert; werkplezier én een goed eindresultaat.

Frank Melten, contractmanager bij Rijkswaterstaat, herinnert het zich nog goed: het samenwerkingsassessment met vijf potentiële uitvoerders van de krib- en oeververlaging in het Pannerdensch Kanaal. ‘Met het hele RWS-team in een hotel, vijf dagen lang elke dag een assessment met de teams van de marktpartijen. Samen twee fictieve cases bij de kop pakken. Het was niet alleen ontzettend leuk om te doen, het gaf ons ook een scherp beeld van de samenwerkingscompetenties van onze beoogde partner. Hoe stond het met hun inlevingsvermogen, hun flexibiliteit? Namen ze voldoende projectverantwoordelijkheid? En: hoe open waren ze nou echt in hun communicatie? In die zin vormde de assessments een belangrijk filter: de drie beste partijen kwamen bovendrijven.’

‘De klik met het RWS-team was er toen al’, vult Bas Hoft (contractmanager Ploegam) aan. ‘Natuurlijk is zo’n assessment spannend, maar het voelde direct goed. Beide teams gingen er vol in. Er werd overlegd, maar ook gediscussieerd. Beargumenteerd en geluisterd. Met af en toe een lolletje. Dan weet je dat de basis klopt.’

Twee werelden

Inmiddels werkt het gecombineerde team een kleine twee jaar samen. En de kiem die werd gezaaid tijdens het assessment is uitgegroeid tot een stevige plant. Samenwerking is verankerd in alle aspecten van het project. In de gedeelde projectlocatie en de overlegstructuur, maar ook in het contract zelf, waarin onder meer een samenwerkingsbudget is opgenomen voor producten die RWS en Ploegam gezamenlijk oppakken.

Betekent dit dat alles vanzelf gaat? Zeker niet, stelt Bas. ‘De wereld van een aannemer verschilt wezenlijk van die van Rijkswaterstaat. Ploegam heeft een andere cultuur, een andere werkwijze en dynamiek, een ander verdienmodel. In dit project zijn we al in de planuitwerkingsfase aangehaakt, vanwege onze specifieke kennis van de uitvoering. Maar Rijkswaterstaat krijgt daarbij ook te maken met de eerder genoemde verschillen, als een soort bijvangst zegt maar. Dat hoeft niet erg te zijn, zolang de opdrachtgever zich ervan bewust is.’ Een voorbeeld? ‘Nou’, zegt Bas, ‘Rijkswaterstaat is nogal van het staven: onderzoek hier, aanvullend memo daar. Dit leidt soms tot onbegrip en frustratie bij ons als aannemer: het werkt toch al? Maar als je eenmaal weet wat voor de ander belangrijk is, wordt het samenwerken makkelijker.’

Wennen

‘Wij waren onvoldoende voorbereid op die verschillen’, erkent Frank. ‘Ondanks het feit dat we vanaf het allereerste begin hebben ingezet op samenwerking, ondanks de gerichte assessments en de uitgebreide dialoogfase. We beseften niet dat een goede voorbereiding alléén onvoldoende is. Dat de teams tijd nodig hebben om aan elkaar te wennen; juist in de eerste fase van het project zelf. Rijkswaterstaat verwachtte van Ploegam dat ze direct na het ondertekenen van het contract aan de slag gingen. Er was onvoldoende ruimte om de samenwerking verder te verkennen en in te richten. Het gevolg: er ontstond ruis op de lijn, mensen begrepen elkaar niet goed. Dit is een belangrijk leerpunt voor ons geweest: dat tijd de samenwerking onder druk zet. Samenwerken begint met constateren dat je een andere taal spreekt en een andere cultuur en gewoontes hebt. Vervolgens is het zaak om elkaar hierop te vinden en patronen te doorbreken. Tijd en ruimte zijn daarvoor essentieel. Wij werken volgens het gedachtegoed van DOEN “Eerlijk geld – eerlijk werk”, maar “Eerlijke tijd – eerlijk werk” is net zo belangrijk.’

Iets gastvrijer

Voor Rijkswaterstaat in brede zin is het niet altijd vanzelfsprekend om een opdrachtgever deelgenoot te laten zijn van interne besluitvormingsprocessen. Maar voor een succesvolle samenwerking zijn transparantie en vertrouwen essentiële randvoorwaarden, meent Frank. ‘Ploegam heeft dergelijke inzichten nodig om haar werk te kunnen doen. RWS heeft ondervonden dat we wel iets gastvrijer mogen zijn. Een aannemer heeft vaak geen idee over hoeveel schijven dingen bij RWS gaan. En zonder zicht op de financiële kaders is het lastig om een ontwerp te kunnen maken. Daarom vragen we Ploegam regelmatig om ook aan te schuiven bij I&W- en RWS-interne overleggen. Maar dat is eigenlijk tegen bestaande gewoontes in.’

 

Samenwerking als het niet goed gaat

Bas: ‘Transparant zijn is eenvoudig als het je voor de wind gaat. Maar juist als er problemen of dilemma’s zijn, moet je je kop niet in het zand steken maar de boel open en eerlijk op tafel leggen. Alleen dan kunnen we samen aan een oplossing werken.’

De stevige basis voor samenwerking, die al voor gunning is gelegd, helpt het team op menig moment door moeilijke situaties. Zo oordeelde Rijkswaterstaat in mei 2020 dat de ontwerpnota onvoldoende was. Bas: ‘Wij waren verbaasd, we konden immers als aannemer prima uit de voeten met de nota. Maar kijkend vanuit het perspectief van RWS zagen we al snel in dat er voor hen méér nodig was. Dat het niet alleen gaat om de oplossing, maar ook om het navolgbare en herleidbare verhaal erachter. Dit is belangrijk is als je vergunningen RvS-proof moeten zijn. Twee weken later was het, ook met hulp van RWS, gefikst.’

Agenda leegvegen en hulpvraag stellen

Zo’n ‘incident’ zou zomaar kunnen leiden tot een vertrouwensbreuk of scheve gezichten. ‘Op dit soort momenten is de relatie even belangrijker dan de inhoud’, zegt Frank ’Dan is het zaak om bij het eerstvolgende projectoverleg de agenda leeg te vegen en het samen te hebben over wat er nou echt aan de hand is. Die ruimte voelen we allebei.’

De goede relatie trekt het team overal doorheen, meent Bas. ’Ook als het tegenzit, moet je elkaar helpen en vertrouwen. Dat vertrouwen gaat overigens verder dan het projectteam, benadrukt Bas. ‘De directies hebben hierbij een voorbeeldfunctie. Teamleden moeten vertrouwen, betrokkenheid, tools en mandaat vanuit beide directies ervaren. Het wordt dan makkelijker voor mensen om zich uit te spreken, juist over zaken die niet goed lopen.’

Belangrijk in een open samenwerking is dat alles bespreekbaar is. Maar dan wel aan de voorkant en niet achteraf. Frank: ‘Dat is echt een belangrijke les: durf de hulpvraag te stellen. Het is juist sterk als je dit doet, omdat je elkaar zo kunt helpen. Ook bij zaken waarvoor de ander verantwoordelijk is.’ Bas: ‘Gelijkwaardige samenwerking is zoeken naar wederkerigheid. Toon je angsten en je zorgen, dan liggen ze op tafel en kun je ze samen bij de kop pakken’.

Best een prestatie

Frank weet het zeker: de aanpak van projectteam Krib- en oeververlaging Pannerdensch Kanaal draagt bij aan het werkplezier, vermindert hopelijk (faal)kosten en zorgt voor een beter projectresultaat. ‘De intensieve afstemming die we hebben met alle disciplines en op verschillende niveaus is belangrijk. Daarmee onderkennen we dat we allemaal iets niet weten, maar samen heel veel. En dat dit is wat het team samenbrengt.’

Kijkend naar de omstandigheden waaronder het team opereert – corona en de landelijke problematiek rond stikstof en PFAS – zijn beide contactmanagers dik tevreden. ‘We hebben echt wel een prestatie neergezet’. Is de tweefasenaanpak en de daarbij horende samenwerkingsvorm daarmee het ei van Columbus? ‘Nee, het is een aanpak die past bij onze specifieke opgave. Zeker geen blauwdruk dus, maar hopelijk wel een bron van inspiratie voor andere projecten. Blijf zelf nadenken en kies een aanpak die past bij jouw opgave, ambities en organisatiekenmerken.’

Zo creëer je een cultuur van samenwerking

“Als je je zorgen en dilemma’s niet deelt, kan de ander niet helpen. Dingen moeten op tafel komen.’ 

 

Dit artikel is geschreven vanuit Project DOEN, een van de voorlopers van 'Op weg naar een vitale infrasector'.