Doel daarvan is om door betere samenwerking en voorbereiding eerder grip te krijgen op risico’s en kosten én om te komen tot een voorspelbare uitvoeringsfase. Dat gaat in veel gevallen goed, maar er valt ook nog veel te leren en te verbeteren. Dat bleek tijdens de goed bezochte Community of Practice, op maandag 25 november in het Lef Future Center van Rijkswaterstaat. Daar ging het over contractbeheersing en doorontwikkeling van de tweefasenaanpak.

Heeft de tweefasenaanpak nog toekomst? Die vraag stelde Chris Klunder, coördinator van de tweefasenaanpak bij Rijkswaterstaat in zijn openingsbijdrage. Het antwoord luidt volgens hem volmondig ‘ja’. In 2026 moet het de gangbare werkwijze zijn om samen met de markt ontwerpkeuzes te maken en na te denken over optimalisaties, risicobeheersing en -verdeling, en daarna pas over te gaan tot uitvoering. 

Rijkswaterstaat experimenteert momenteel bij achttien projecten met de tweefasenaanpak. Een werkwijze die bijdraagt aan meer onderling vertrouwen, betere samenwerking en meer werkplezier. Door doelmatiger inzet van mensen en middelen gaat minder maatschappelijk geld verloren. Dit vereist behalve vroegtijdige betrokkenheid van diverse partijen ook integraal projectmanagement. Dat betekent dat veel capaciteit nodig is om financiën, planning, risico's, kwaliteit en communicatie te beheersen. In de huidige krappe arbeidsmarkt ontbreekt het daar aan. Klunder bekende daar wel eens wakker van te liggen. ‘Want daardoor kunnen we nu niet ineens 20, 30 of 40 tweefasenprojecten doen. Dus ja, we gaan verder op de ingeslagen weg maar met minder projecten dan we willen.’

Risicogestuurde contractbeheersing

Contractbeheersing is bij de tweefasenaanpak een belangrijke succesfactor. Jelle van der Steen is senior adviseur contractmanagement bij Rijkswaterstaat en onderdeel van het regieteam SCB (Systeemgerichte Contractbeheersing). Hij gaf in zijn presentatie aan wat hij onder contractbeheersing  verstaat: ‘Alle activiteiten die erop gericht zijn om zeker te stellen dat afspraken worden nagekomen en dat risico’s voor de opdrachtgever aantoonbaar worden beheerst’.

Die activiteiten moeten efficiënt en effectief zijn maar er bestaan nog veel misverstanden over wat dit in de praktijk bekent. Zo wordt vaak nog gedacht dat het gaat om het op afstand controleren en toezicht houden op het werk van de opdrachtnemer. Of dat er verplicht een mix van toetsen moet worden gedaan. Onder meer op systeem-, proces- en productniveau om zeker te zijn dat de opdrachtnemer processen en kwaliteitssysteem op orde heeft, zodat fouten voorkomen kunnen worden. ‘Maar dat is allemaal achterhaald’, zegt Van der Steen.

Waar het bij SCB wel om gaat: dat Rijkswaterstaat erop toe kan zien dat het projectmanagementsysteem van de opdrachtnemer effectief functioneert, zodat het de beoogde resultaten oplevert. Een actueel risicodossier vormt hiervoor de basis. Daarnaast is goede afstemming nodig tussen betrokkenen, en toetsing om te controleren of het contract goed wordt uitgevoerd. Als dat niet het geval is kan Rijkswaterstaat ingrijpen.

Volgens Van der Steen levert het toetsen nog wel eens frustratie op als het niet goed gebeurt. ‘Dat is het geval als je toetst wat je al weet. Als je bijvoorbeeld vaststelt dat het ontwerp niet voldoet en je toets bevestigt dat, dan kom je niet verder. Je kunt dit vermijden door steeds met elkaar in gesprek te zijn over werkprocessen en alle interacties die je met elkaar hebt goed te documenteren. Als je dan vaststelt dat prestaties achterblijven, kun je dat verklaren en proberen tot een oplossing komen.’

Praktijkervaring

Rob Casemier is als contractmanager van Rijkswaterstaat betrokken bij de renovatie van de tunnels in de snelweg A73. Hij deed verslag van zijn praktijkervaringen en vertelde dat bij dit project veel tijd is gestoken in het goede gesprek. Dat gebeurde vanwege de complexiteit van de opgave. Belangrijk onderdeel daarvan was de vervanging en vernieuwing van technische installaties en het verminderen van het energieverbruik van de tunnels. Hiervoor was het nodig oude en nieuwe systemen samen te voegen.

In de ontwerpfase deden partijen veel moeite om elkaar te leren kennen en vertrouwen op te bouwen, vertelt Casemier. Zo kwamen ze twee dagen per week samen op het kantoor van de opdrachtnemer en waren er steeds allerlei vormen van overleg. ‘Daardoor kregen we ook inzicht in elkaars belangen en wisten we zeker dat er geen misverstand bestond over hoe de opdracht is bedoeld. Toen we elkaar eenmaal gevonden hadden verliep de overgang naar fase twee haast als vanzelf.’
Ook in die fase trokken ze nauw samen op. Zo liepen ze samen veiligheidsrondes en waren ze onder meer in weekenden beiden aanwezig in de bouwkeet. ‘We hebben alsnog toetsen gedaan en daarbij kwamen tekortkomingen aan het licht. Zo bleek meer aandacht voor veiligheid nodig. Houding en gedrag van sommige medewerkers liet bijvoorbeeld te wensen over. Dat kwam mede door taalbarrières. Dit heeft geleid tot wisselingen onder medewerkers. Geen leuke maatregel maar het was wel nodig om die te nemen. Het project is er beter van geworden’, zegt Casemier.

Discussie

Na de pauze splitsten deelnemers zich op in groepjes en gingen ze met elkaar in gesprek. Dat deden ze aan de hand van stellingen als: 

• Een hybride tweefasenproject moet op uniforme wijze beheerst worden.
• Contractbeheersing bij tweefasen is niks anders dan bij normale contracten.
• Voor een gelijkwaardige samenwerking is het nodig om ook gelijke inzet van opdrachtnemer en opdrachtgever te hebben.
• Bij de tweefasenaanpak is toetsen niet nodig. 
• De opdrachtnemer zou ook de opdrachtgever moeten toetsen.

Dat leidde tot een levendige uitwisseling van standpunten tussen mensen van Rijkswaterstaat, aannemers en adviesbureaus. Zo werd verschillend gedacht over nut en noodzaak van toetsen. Volgens de een is het tamelijk zinloos om te toetsen zolang nog aan het ontwerp wordt gesleuteld. De ander denkt dat het ook dan goed is om de thermometer in een project te steken, om te zien of je nog op de goede weg zit.
De stelling over de ‘hybride tweefasenaanpak’ kon op instemming rekenen. Maar deelnemers hadden niet zo snel een oplossing voor hoe dat dan moet. 

Vertrouwen

Voor Klunder was de discussie over het ‘hoe’ van contractbeheersing erg herkenbaar. ‘Wij worstelen daar bij Rijkswaterstaat ook mee. We bouwen nog teveel voort op het oude stramien van opdrachtgever en opdrachtnemer. In de nieuwe werkwijze werk je op basis van vertrouwen en ga je vaker uit van veronderstellingen. Het is niet altijd duidelijk hoe het eindproduct eruit gaat zien. Alsnog wil je zeker zijn dat uitgaven die je ervoor doet rechtmatig zijn en binnen de vooraf afgesproken grenzen blijven. We kunnen bij de tweefasenaanpak dus nog stappen zetten in contractbeheersing.’