Neem ons mee terug in de tijd. Wat was eigenlijk de aanleiding voor de transitieaanpak?

‘De relatie tussen Rijkswaterstaat en de markt is eigenlijk altijd wel in beweging. In de periode dat Rijkswaterstaat het adagium “De markt, tenzij” hanteerde, is de markt meer op afstand komen te staan. Daarbinnen besteedden wij grote geïntegreerde contracten – ontwerp en uitvoering – aan. Dat heeft zeker mooie dingen opgeleverd. Maar het pakte soms ook minder goed uit als de risico’s moeilijk te beheersen bleken. Dat was onder meer reden om McKinsey & Company in 2019 de opdracht te geven om de toekomst van de Nederlandse infrasector te onderzoeken. Uit dat onderzoek kwam de noodzaak naar voren voor een transitie naar een vitalere infrasector, een sector die in staat is te innoveren en te verbeteren.’

Waarom is die transitie nodig?

‘Als Rijkswaterstaat en markt hebben we te maken met 3 megatrends, waarmee we aan de slag moeten om onze gezamenlijke opgave – Nederland veilig, leefbaar en bereikbaar houden – waar te kunnen maken. Ten eerste moeten we als sector de stap zetten naar klimaatneutraal, circulair en klimaatbestendig werken. Een tweede trend is dat de rol van data en informatievoorziening (IV) steeds belangrijker wordt. Data en IV bieden veel kansen, maar ze worden door de sector niet automatisch benut. De laatste trend is dat onderhoud voor de instandhouding van de na de oorlog gebouwde civiele infrastructuur steeds belangrijker wordt. We kunnen deze 3 trends alleen aan als Rijkswaterstaat en markt optimaal samenwerken.’

‘Nu moeten we doorpakken’

Bart Smolders, directievoorzitter infra bij Heijmans, noemt de transitie naar een vitale infrasector een goede zaak. ‘Grote winst van de transitieaanpak, de Taskforce Infra en de diverse werkgroepen is dat Rijkswaterstaat en markt elkaar beter begrijpen. Er is meer verbinding, meer begrip. Tegelijkertijd wordt het naarmate de transitie concreter wordt – bijvoorbeeld door de toepassing van het twee-fasen proces en de stappen die we zetten bij het assetmanagement – ook spannender. Want nu moeten we het samen in de praktijk gaan laten zien. Al met al vind ik dat we een mooie basis hebben gelegd. Nu moeten we doorpakken. Want met de stikstofproblematiek en de krappe budgetten voor instandhouding wordt de urgentie om samen echt stappen te zetten op weg naar een duurzame en innovatieve infrasector alleen maar groter.’

Hoe werken die trends door in de transitieaanpak?

‘In het plan van aanpak “Op weg naar een vitale infrasector” en de bijbehorende transitieaanpak zetten we in op optimale samenwerking door het verbeteren van 3 condities. We werken ten eerste aan een financieel gezondere sector, waarin risico’s goed worden beheerst, projecten voorspelbaar verlopen en er eerlijk geld voor eerlijk werk kan worden verdiend. Daarnaast willen we een sector waarin meer ruimte is voor innoveren en leren. Tot slot streven we naar een sector die beter en optimaler gebruikmaakt van de aanwezige kennis en expertise. Niet alleen omdat er in deze krappe arbeidsmarkt steeds minder mensen zijn om het werk te doen, maar ook omdat de kennis verspreid is over de hele keten. Om deze 3 condities te verbeteren, is vanaf het begin af aan gekozen voor een doenerige aanpak. We willen het laten zien in de praktijk.’

Hoe ziet die “doenerige aanpak” er dan precies uit?

‘Het doenerige zie je vooral terug in 4 nieuwe project- en aanbestedingsvormen die vrij centraal staan in de aanpak. Ten eerste het twee-fasen proces, waarbij we projecten pas definitief beprijzen als de risico’s duidelijk en goed in te schatten zijn. Inmiddels werken we al in meer dan 10 projecten met deze aanpak, zoals bij de verbreding van de A27 Houten - Hooipolder, de renovatie van de IJsselbruggen in de A12 en de renovatie van de tunnels in de A73. Ik vind dat we hier echt lef mee tonen. We zijn het gewoon gaan doen, experimenteren met verschillende vormen en zitten zo echt in een steile leercurve. Een andere aanbestedingsvorm waarmee we ervaring opdoen, is de contractuele portfolio-aanpak. Hiermee bundelen we meerdere projecten in 1 aanbesteding, inclusief een leer- en ontwikkelopdracht, waardoor de elkaar opvolgende projecten in een portfolio steeds beter gaan. Zo stimuleren we het innovatief vermogen van de sector. Ook hiermee doen we inmiddels ervaring op, onder meer bij de renovatie van de Haringvlietbrug en Papendrechtsebrug en bij de tunnels in Zuid-Holland. Verder hebben we nieuwe onderhoudscontracten ontwikkeld, overeenkomsten waarin een nauwere en langere samenwerking met de markt centraal staat en waarin we onze opdrachtnemers echt willen gebruiken als partners in ons assetmanagement. Deze vervangen de komende jaren stapsgewijs de huidige prestatiecontracten. Als laatste zijn we bezig met de doorontwikkeling van de contracten voor ingenieursdiensten, waarbij we over de hele keten heen willen leren om zo de kennis en kunde van de sector veel meer te benutten.’

‘Nieuwe contractvormen moeten landen in de praktijk’

‘Rijkswaterstaat en markt zijn als gevolg van de transitie veel meer echt en oprecht met elkaar in gesprek’, vertelt Leonie Koops, sectorhoofd infrastructuur en mobiliteit bij Witteveen + Bos. ‘Dat is alleen maar positief, want om een goed gesprek te voeren moet je elkaar eerst leren kennen. Het mooie is dat onderlinge gesprekken inmiddels veel meer diepgang hebben, waardoor we pijnpunten in de samenwerking op een constructieve manier kunnen bespreken. Zo ontstaat er meer begrip voor elkaars positie en belangen. Wat we nu moeten gaan doen, is de stap zetten van pilots naar projecten. De pilots met bijvoorbeeld het twee-fasen proces en de portfoliocontracten zijn belangrijk, maar deze nieuwe contractvormen moeten uiteindelijk wel echt landen in de praktijk, in de projecten waar Rijkswaterstaat en markt met elkaar samenwerken. Daar moeten we nu echt werk van gaan maken.’

Ben je tevreden over hoe het tot nu toe gaat?

‘Het is nog te vroeg om echt conclusies te trekken over de resultaten van de aanpak, maar ik heb wel een goed gevoel bij de voortgang. Het eerste monitoringsonderzoek, dat het Economisch Instituut voor de Bouw (EIB) en PricewaterhouseCoopers (PWC) in opdracht van Rijkswaterstaat hebben uitgevoerd, ondersteunt dit beeld. Als Rijkswaterstaat laten we met het twee-fasen proces, de portfolio-aanpak en de nieuwe onderhouds- en dienstencontracten zien dat we de transitie naar een vitale infrasector serieus nemen. Ik signaleer wel 2 uitdagingen. De eerste is dat we de nieuwe aanbestedingsvormen nu ook moeten zien te borgen in ons eigen marktbeleid. Het opzetten van pilots is binnen Rijkswaterstaat nooit zo moeilijk, maar ze onderdeel maken van de standaardaanpak vergt meer moeite. Daar moeten we nu de stappen in gaan zetten. Daarnaast veranderen nieuwe contractvormen uiteindelijk niet de sector. Ze kunnen een zetje in de goede richting geven, maar geven niet per definitie het lerende en innovatieve vermogen van de markt een impuls. Daarvoor moeten ook houding en gedrag en een stuk cultuur veranderen. Dat gaat dus zeker niet vanzelf. Veel te vroeg om achterover te leunen dus.’

Is de samenwerking tussen markt en Rijkswaterstaat volgens jou verbeterd?

‘Zeker. Die heeft meer schwung gekregen. Dat is mede te danken aan de goede samenwerking binnen de Taskforce Infra, een initiatief van Rijkswaterstaat en een brede infracoalitie om de bouw tijdens het begin van de coronacrisis in maart 2020 aan het werk te houden. In de zomer van 2020 is het werkterrein van de taskforce verbreed naar de transitieaanpak. Daarmee hebben we de buzz van dat moment behouden en onze samenwerking een enorme impuls gegeven. We gaan gaandeweg echt anders met elkaar om. Er is meer onderling begrip. Er wordt eerder aan de bel getrokken. En er is meer vertrouwen. Daar ben ik heel blij mee, maar ook hier is het nu wel een kwestie van volhouden.’

Hoe nu verder?

‘De transitieaanpak “Op weg naar een vitale infrasector” loopt in principe tot eind 2023. Dit betekent dat er de komende periode minder nadruk zal liggen op het starten van nieuwe initiatieven. We gaan ons meer richten op de borging van wat er is opgestart in het marktbeleid van Rijkswaterstaat. Het borgingsaspect is overigens niet nieuw; we zijn hier al druk mee bezig. Zo is er in januari 2022 een handreiking geïntroduceerd voor de contractuele portfolio-aanpak. Voor het twee-fasen proces is een handreiking in voorbereiding. Uiteindelijk is het gewoon zo dat Rijkswaterstaat en markt het in de praktijk zelf moeten doen, zonder hulp van een programmaorganisatie. Daar werken we nu samen naar toe.’

Dit artikel werd ook gepubliceerd in het online magazine ‘Rijkswaterstaat &, Zakelijk en Innovatie’